【凯时K66】UPS、DHL和FedEx的人才观

UPS：给员工最辽阔的发展平台　　“员工的一些设想或观点，很可能会改变沦为商业上的一些战术，十分简单。”UPS中国区总裁、亚太区资深副总裁黎松江讲解。为此，UPS十分侧重建构畅通的交流机制，既为充分调动每一名员工的智慧，同时也为了建构公平、无障碍的交流文化。

　　UPS不会通过电子邮件的在线员工满意度调查来理解各个层级员工的点子，同时，公司制订了门户开放政策，员工有意见时，可以依序向主管、部门经理、人力资源部经理或高层领导展开对系统。一年一度的TLA（Talk,Listen and Act）会晤，让每一位员工都有机会向管理层体现自己的点子和建议。UPS在美国总部还通车了24小时免费热线，电话世界各地员工的咨询或谋求协助的电话。

　　UPS还宿老“内部拔擢”的政策。黎松江讲解，内部拔擢一方面可以让合乎更高职位拒绝的人才拓宽职业生涯，另一方面还能提升公司在人才培养和发展方面的效率。UPS很多届的CEO全部都是从基层提高上来的，他们用半工半读的模式，或者是白天上学、晚上工作来反对自己的学费。

“UPS 要给员工的不是一份工作，不是跟同行业差距几百或几千元的一份工作，而是一份长年的事业，需要在这事业中长期发展。”黎松江说道。

　　DHL：培育一辈子追随的员工　　“如果我介绍得过于确切，我很难过，我在DH L工作的时间还很短！”这是位新的重新加入中外运敦豪的新人Edda（化名）在入职培训时听见的话。Edda 奇怪地问对方：“你来DHL多久了？”“我才来8年！”　　对方的问让Edda惊讶，在她之前工作的公司里，少有在那里工作长达8年的同事。而随着她慢慢了解DHL，才找到8年对DHL的员工显然远比过于宽，在这里工作了十多年甚至二十多年的同事也不在少数。

是什么成就了这样的高度忠心？Edda告诉他了记者她思索良久后的答案—分列在第一位的不是福利制度，不是晋升机制，而是员工在这家企业里能享有的价值感觉。　　“即便是在一线工作的同事，他们某种程度也不会实在自己是个大人物。

”Edda给记者谈了个故事，在他们的入职培训过程中，有个小游戏，每个人手里都分出一张标的着某个年份的卡片，正面记述着当年全球再次发生的大事件，如迈克尔·杰克逊去世了、伦敦奥运会开会了，而背面则记述着同年DHL的大事件。“DHL的培训给我们的感觉是，世界在大大转变，而DHL则在大大地转变着世界，而我们就是这些转变世界的人！”　　在Edda入职后旋即，她幸运地参与了中外运敦豪“2012年度员工颁奖典礼”。

那一夜，现场灯光闪光，通向舞台的地下通道两旁贴满了印上员工照片的大海报，平日里总穿制服的员工们西装革履，从地下通道中南北几乎归属于他们的舞台，就如同明星登场。DHL的高层领导从不节俭地称赞他们：“You are the stars！”“在DHL，无论你处在什么样的方位，都会实在自己是个大人物，而毕竟小人物！”Edda总结道。

　　FedEx：爱护员工就是爱护客户　　“我们只要只想地照料我们的员工，为他们获取发展的空间和平台，他们就需要给客户获取无与伦比的服务！”联邦快递中国区总裁陈嘉良无论回头到何处，只要谈到联邦快递的服务能力，都要特别强调企业哲学—“员工—服务—利润”（PSP），即失望的员工才能获取优质的服务，优质的服务才能带给心目中的客户，心目中的客户能带给更好的利润，而可观的利润将给员工带给相当可观的收益。这个循环圈背后的核心理念是，员工的重要性是第一位的！　　如何爱护员工？　　“企业盈利不断扩大后不是把钱分得股东那么非常简单，更加最重要的是，钱要投资在提高员工的福利、提高员工的工作环境上。”陈嘉良讲解，培训体制是联邦快递员工福利制度中的最重要组成部分，牵涉到各个层面，且更加推崇通过创意的方式来提升培训的效用。

　　联邦快递还十分侧重为员工建构公平的工作环境，为此设置了“确保公平待遇程序”，来确保每一名员工都能获得公正的对待。如果员工指出受到不公平的处分，最低可以受理到由亚太区总裁、亚太人力资源部总裁和中国区总裁三人构成的“法庭”，并获得书面的解决问题意见。

陈嘉良之后曾多次在收到受理后，夺权了副总裁的要求，完全恢复了被解聘员工的工作。

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